El triunfo de la inteligencia

El triunfo de la inteligencia
Javier Martínez Aldanondo,
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl

2 de las noticias más importantes del año a nivel mundial, han tenido a Chile como protagonista. La primera resultó una gigantesca tragedia cuando uno de los terremotos más devastadores de la historia asoló una franja de alrededor de 1.000 km de suelo chileno con las consecuencias por todos conocidas. La segunda, el rescate de los mineros, ha finalizado afortunadamente con un milagro.

Multitud de artículos están analizando el fenómeno desde todos los ángulos posibles: El liderazgo, el acto heroico, el prisma emocional y familiar, el carnaval mediático y de egos, los beneficios políticos, la imagen del país… A mí me resultó evidente desde el comienzo que nos encontrábamos ante un problema de conocimiento y me interesa abordarlo desde ese punto de vista ya que fue el que permitió que una historia que se encaminaba hacia una catástrofe de consecuencias inimaginables, terminase en la portada de diarios y televisiones de todo el mundo como ejemplo de unidad y tesón. Las audiencias, a través de los distintos medios de comunicación, posiblemente superaron a las del mundial de Sudáfrica.

No descubro nada nuevo al afirmar que, de haber ocurrido el accidente de la mina San José hace 100 años, la historia de los 33 de Atacama hubiese terminado con 33 cruces adornando la cima de la montaña que cobijaba el yacimiento. ¿Qué explica que lo que hace un siglo hubiese sido un final trágico, hoy sea un éxito incontestable? Sin duda, se conjugaron infinidad de vicisitudes tanto al interior como en el exterior de la mina. Afuera se desarrolló un operativo de rescate que tuvo una importancia decisiva. A mi juicio, la razón por la que este accidente concluyó con un final feliz es muy simple: hoy somos más inteligentes que hace 100 años. Y esa inteligencia, sin restar un ápice de mérito al sobrecogedor ejercicio de supervivencia de cada uno de los mineros, se evidenció sobre todo en el exterior de la mina. Para comprenderlo, necesitamos en primer lugar tener claridad sobre qué entendemos por inteligencia.

De un tiempo a esta parte, resulta habitual escuchar o leer términos como inteligencia competitiva, business intelligence y empresas inteligentes, todos ellos referidos a las organizaciones. En cada esquina es posible contemplar anuncios que hablan de coches, electrodomésticos y desde luego, computadores inteligentes. Hace escasas semanas fui a cenar a un restaurant que prometía “comida inteligente” aunque todavía no logro descifrar el enigma detrás de esa propuesta. El diccionario de la Real Academia Española de la Lengua Española, define así la inteligencia (en sus acepciones más relevantes):

f. Capacidad de entender o comprender.
f. Capacidad de resolver problemas.
f. Conocimiento, comprensión, acto de entender.
f. Habilidad, destreza y experiencia.

La palabra inteligencia deriva del latín, intelligentĭa, que proviene a su vez de inteligere, término compuesto por 2 palabras, intus que significa “entre” y legere que significa “escoger”. Etimológicamente, una persona inteligente es aquella que sabe elegir bien, es decir, que toma buenas decisiones. Para ello, requiere contar con una alta capacidad de predicción ya que al decantarse por una alternativa, apuesta a que eso será exactamente lo que ocurrirá en el futuro y no otra cosa. Para tomar buenas decisiones y predecir, es condición imprescindible contar con el conocimiento necesario, que siempre es el fruto de un proceso de aprendizaje previo.
Por tanto, propongo una definición diferente de inteligencia. Una persona es inteligente cuando es capaz de aprender rápidamente. La inteligencia (o la ausencia de ella) es un calificativo que se aplica naturalmente a las personas. Es uno de los cumplidos que más pueden halagar a cualquier ser humano. Sin embargo, resulta bastante más difícil asociar el término inteligencia a una organización. ¿Qué es lo que hace que podamos hablar de personas inteligentes y nos cueste aplicar el mismo calificativo a una empresa cuando finalmente, está compuesta por personas? La explicación es muy simple: Las personas cuentan con un órgano especialmente diseñado para garantizar el aprendizaje y la gestión del conocimiento que se llama cerebro mientras que las organizaciones carecen de él. ¿Cómo opera el cerebro para ayudar a una persona a ser más inteligente y aprender? Básicamente mediante 2 funciones insustituibles:

Sacar partido y aprovechar todo lo que sabes. Para ello, te provee, a partir del conocimiento y experiencia que tienes almacenado en tu memoria, de todos los recursos que necesitas para llevar adelante cualquier acción que acometas en tu vida. Esta función se denomina gestionar el conocimiento.
Registrar, sistematizar y almacenar los aprendizajes que te ocurren en todo momento y lugar para inyectar dichos activos a tu memoria para su utilización posterior. Esto se conoce como Aprendizaje.

¿Y cómo logra el cerebro realizar esas operaciones tan sofisticadas? Su misión principal es la predicción, anticipar cuál será la siguiente acción que ocurrirá y prevenirnos para que no nos tome por sorpresa. Para ello, analiza permanentemente los patrones y las señales que recibe del exterior a través de los distintos sentidos y los compara con la información que tiene almacenada en la memoria y que procede de toda la experiencia acumulada con anterioridad. Cuando realiza dicha comparación y la información que recibe coincide con la que tiene almacenada, continúa su labor de escaneo. Esta dinámica es la que ejecutamos cada segundo de nuestra vida al gestionar el conocimiento que tenemos para poder actuar, ya sea para tomar un vaso de agua, escribir un e-mail o perforar una montaña buscando un grupo de mineros. Pero cuando la comparación no coincide, debido a que se trata de una situación nueva para la que no dispone de conocimiento para enfrentarla, el cerebro se detiene para decidir qué hacer. Es en ese momento cuando se abre “la ventana para aprender”. El cerebro analiza la situación, las alternativas y finalmente decide y registra el desenlace y las consecuencias de la decisión para su uso posterior. Nuestro cerebro adquiere “casos”, los etiqueta y los almacena para que le sirvan en el futuro cuando “casos” similares aparezcan y le resulte sencillo recordarlos. Esto quiere decir que aprendimos. Hablamos de una persona que no aprende cuando tropieza continuamente en la misma piedra, cuando simplemente no recuerda.

Las funciones básicas de gestionar lo que sabe (conocimiento) e incorporar nuevas experiencias para su uso posterior (aprendizaje) son las características a las que Peter Senge, parafraseando a Arie de Geus, se refiere en su elogiado libro “La Quinta Disciplina”, cuando declara “La única fuente de ventaja competitiva sostenible será la capacidad de tu organización de aprender más rápido que las demás”. En realidad, Charles Darwin había dado ya señales inequívocas con su teoría en “El Origen de las Especies” donde sostiene que lo que explica que unas especies evolucionen y sobrevivan respecto de otras es su capacidad de adaptarse, de cambiar, es decir, de aprender más eficientemente.

Hay que puntualizar que hablamos de conocimiento como aquello que nos permite tomar decisiones y actuar. Se trata de lo que podemos demostrar y que fue aprendido ya que no lo traíamos al nacer. No importa si son habilidades, actitudes, destrezas, conductas, valores o conocimientos técnicos, siempre que te permitan “hacer”. No sabemos si hoy somos más eficientes a la hora de aprender que 1 siglo atrás pero de lo que no cabe duda es que tenemos mucho más conocimiento que entonces. Es fácil comprobarlo si nos fijamos con detenimiento en lo que ocurrió tanto al interior de la mina como fuera de esta.

Dentro de la mina: Todavía no es mucho lo que sabemos acerca de lo que sucedió durante los 70 días que los mineros estuvieron atrapados y posiblemente nunca conoceremos toda la verdad. Lo que es evidente es que los 33 mineros salieron por su propio pie y en condiciones de salud bastante mejores de lo esperado teniendo en cuenta la situación límite que debieron enfrentar. Y tampoco hay discusión acerca de que fueron muy eficientes a la hora de gestionar los conocimientos que tenían para asumir los variados y complejos desafíos sufridos como por ejemplo: hacer frente a la adversidad, alinearse ante un objetivo común, organizarse, repartir roles y realizar diferentes tareas conducentes a facilitar no sólo la supervivencia sino su propio rescate y resolver los conflictos que sin duda ante una situación de crisis no debieron ser pocos ni simples. Un periódico Argentino publicó una encuesta al día siguiente del rescate en la que se preguntaba por el factor clave de éxito y el trabajo en equipo obtuvo el 68% de los votos. Fueron sobre todo los primeros 17 días hasta que fueron localizados, los que pusieron a prueba esta amplia gama de conocimientos.
Muchos especialistas ya están analizando todos estos elementos por lo que sólo me interesa destacar 2 aspectos:

¿Qué hubiese ocurrido si los encerrados hubieran sido los miembros de la Filarmónica de Londres? ¿Qué importancia tuvo el conocimiento que cada uno de los mineros llevaba consigo cuando tuvo lugar el accidente? ¿Qué papel jugó en ese caso la formación previa que recibieron? ¿Qué relevancia tuvo la capacidad de aprender cosas nuevas durante los 70 días de encierro? Si la respuesta es “mucha”, entonces ya es hora de empezar a prestar especial atención a los procesos de aprendizaje como herramientas críticas para la productividad y desde luego, la supervivencia. Se invierte una enorme cantidad de tiempo y dinero en actividades de formación de nula utilidad.
Todo lo que hicieron los mineros fue condición necesaria pero no suficiente para poder ser rescatados. Sin el despliegue de conocimiento que tuvo lugar al exterior de la mina, los 33 mineros hubiesen muerto. Hace 100 años, ese hubiese sido el triste desenlace.

Fuera de la mina: El dispositivo que se constituyó en el campamento Esperanza fue un alarde sin precedentes de recursos y tecnología en proporción a la envergadura de lo que el proyecto requería.
Es evidente que tamaña gesta fue posible gracias al apoyo decidido del gobierno, encabezado por su Presidente, y a la participación de una impresionante lista de empresas, organismos, e instituciones que pusieron su conocimiento al servicio de la misión. El trabajo colaborativo de todo este grupo de actores (rescatistas, ingenieros, geólogos, operadores, médicos, psicólogos, informáticos, etc.) fue muy importante pero lo decisivo fue, sin lugar a dudas, la tecnología de la que disponemos hoy en día. La tecnología es siempre una prolongación de los sentidos, aquello que permite llegar donde los límites físicos del ser humano, que hace tiempo fueron pulverizados, no alcanzan: Desde la posibilidad de contar con mapas digitales de la mina, sofisticadas sondas que facilitan el proceso de búsqueda, instrumentos para medir la desviación de los sondajes, complejos sistemas de perforación, sistemas de evacuación con oxígeno y comunicación integrados, sistemas de comunicación que permitieron mantener videoconferencias permanentes entre mineros y sus familias y con el equipo responsable de la operación que incluso les entregó desde cursos de oratoria o planes de acondicionamiento físico, diagnóstico continuo de los estados de salud y provisión de alimento y medicamentos, etc. Aunque no tendemos a verlo de esa manera, toda tecnología es conocimiento puro que ha sido sistematizado y trasladado de una persona a una máquina. Mientras antes ocupábamos los órganos y sentidos del cuerpo para excavar, desplazarnos o comunicarnos, hoy la tecnología lo hace por nosotros y con resultados infinitamente superiores. Al frente de dichas tecnologías, hay que situar el conocimiento humano representado por el grupo de expertos que fueron reclutados de todas partes del mundo y que fueron capaces de operarlas para llegar a buen puerto. De nuevo la misma pregunta es útil: ¿Qué hubiese pasado si ponemos a la Filarmónica de Londres a cargo del rescate, a operar las perforadoras o la cápsula Fénix 2? Sin la tecnología que disfrutamos en pleno siglo XXI y que es fruto de la evolución del conocimiento humano, de todo lo que hemos aprendido desde que descubrimos el fuego, de nada hubiese servido que los mineros se mantuviesen vivos durante 1 año al interior de la mina. Ante eso hay que preguntarse ¿Qué conocimiento fue crítico para el rescate? ¿Quiénes lo tenían?.

Si aprender consiste en acumular experiencia reutilizable en el futuro ¿Qué podemos aprender de esta experiencia?

Desde el comienzo, el accidente de la mina San José fue un problema evidente de conocimiento. La primera pregunta que todos nos formulamos al conocer la noticia fue ¿qué ocurrió? Y la segunda fue ¿qué hay que hacer para resolverlo y quién sabe cómo hacerlo? Estas preguntas solo podían responderlas los especialistas en el ámbito de la minería subterránea, un área en donde Chile tiene posiblemente a varios de los principales expertos a nivel mundial. Apenas fue informado del desastre, lo primero que hizo el Presidente Piñera fue llamar a los ejecutivos de las grandes empresas mineras para preguntarles quien sería la persona idónea para ponerla al frente del rescate. De ahí surgió el nombre del ingeniero de Codelco, André Sougarret.

Esta odisea ha sido una innovación que ha ocurrido a los ojos del mundo. Se ha demostrado que mientras el conocimiento que existía era fundamental, sin embargo jamás se había enfrentado un problema similar lo que obligó a innovar, buscar soluciones inéditas a problemas que cambiaban cada día y por esa razón fue tan importante ir aprendiendo sobre la marcha. Hay que preguntarse: si vuelve a ocurrir algo similar ¿qué hará el gobierno, a quien llamará?. Es imprescindible escribir la historia de lo ocurrido en la mina San José, pero no con fines de entretenimiento sino para dejar registro de los impresionantes activos de conocimiento que se generaron y como vehículo que permita a otros aprender de ello. Mi principal temor es precisamente que nadie va a sistematizar la experiencia. Sería esencial entrevistar a los mineros y a quienes participaron de la misión y organizar con ellos de forma urgente, talleres de lecciones aprendidas para explicitar qué pasó, por qué, qué decisiones se tomaron, cuáles funcionaron, cuáles no y por qué, qué harían igual y qué harían distinto si se volviese a repetir algo similar, qué roles, qué resultó crítico, etc. El task force que se reunió para resolver el problema que les fue encomendado ya se ha disuelto, cada cual volvió a su lugar de origen y la vida continúa. Cada uno se lleva consigo un conocimiento de incalculable valor pero como sociedad, como país, me temo que no hay aprendizaje porque nadie ha tomado la responsabilidad de erigirse en el cerebro que capitalice lo ocurrido. Si nadie se presenta como dueño de ese capital y se responsabiliza de retener ese conocimiento organizacional, perderemos una ocasión única de construir una memoria valiosísima y envidiada. La NASA ya ha declarado que le interesa aprovechar este caso para mejorar su conocimiento sobre las condiciones de supervivencia en condiciones de extrema adversidad.

Luis Urzúa, el último minero en salir de la mina le pidió al Presidente que una situación como esta no vuelva a ocurrir jamás. Se están dando algunos pasos tendientes a producir cambios en legislación laboral aunque hasta que no pasen los meses no sabremos qué ocurrirá realmente ni si será suficiente y por tanto, si aprovechamos esta desgracia para aprender. Lo que sí sabemos es que este percance sucedió por la falta de dicha regulación y fiscalización.

No fue el triunfo del instinto de supervivencia que siempre ha acompañado a la raza humana. Tampoco el de la lucha contra la adversidad, el de la fe, del sufrimiento o la resistencia. Fue definitivamente el triunfo de la inteligencia.

En el próximo newsletter me propongo abordar el tema complementario al abordado aquí: Si las personas son inteligentes y aprenden ¿Pueden las organizaciones aprender?
Del 22 al 26 de noviembre estaremos en la Universidad de Colima, México impartiendo un Taller de Storytelling y una conferencia sobre Cómo identificar el conocimiento crítico en las organizaciones dentro del Foro Internacional Interfaces que propone un lema muy sugerente: “El conocimiento da frutos cuando se comparte”.

Una vez más Acrocampus Formación e-learning agradece a nuestro amigo Javier sus conocimientos y sus ganas de compartirlos.

Acrocampus.

Compártelo: